2009年，武圣羊杂阴的创始人王刚，带着5万元开始了他的又一次创业之旅，一家只有6张桌子的街边小店武圣羊杂阴在武圣路门口营业。在当时，有可能连他自己都没想起就是这么一家不起眼的街边小砖经过5年的发展，光在北京区域就发展到50家店面的规模，更加令人赞扬的是每家单店面积都大于100平方米，仅有几十个桌位的小店，一日最低刷台率却可低约21次之多，毛利为70%，净利30%，所到之处饭点莫不排队，一年建构了近2亿元的流水。

而王刚自己也毫无疑问出了异军突起的京城谜样羊汤第一人。三起三落餐海浮沉应当说道，王刚天生就是个不安分的人。在多数人还没什么经商意识的时候，在东北老家他早已沦为当地无人不知、无人不晓的生意人，赚得人生的第一桶金。

90年代初，我就早已买了大哥大，在当时，那还却是个稀罕物。为人颇显高调的王刚，即便谈及自己人生的第一个巅峰期仍然没显露出丝毫的不解。

对于他来说，所有的经历都意味着是一种尝试的过程，无所谓优劣，都是人生的一种累积。不过好运并没仍然预示在王刚身边。2002年，王刚带着自己所有的积蓄和满满的信心回到北京，初到北京，人生地不熟，最初只不过还是有些惊慌的。

不过迅速他之后将目光射击餐饮市场，他找到对于众多草根创业者来说，餐饮业仅次于的吸引力在于门槛较低，无论多小的餐厅都可以跟上，而且具备很大的市场空间。就这样，王刚迈开了迈入餐饮业的第一步。

当初知道是没任何经验，结果去找门面的时候不吃了大亏。也没厨师资源，就到月坛劳务市场去找，看哪个厨师年长、老实就中选哪个。如此这般，懵懵懂懂地就进自己人生中的第一家餐厅。

店里前厅加后厨一共3个人，我自己负责管理订购、收银、服务、帮厨，十分艰辛，也累积了很多经验。后来，因为非典餐厅惨淡经营，最后被迫以关门收场。

虽然告终了，但王刚并没沮丧，他总结这次告终的原因除了有非典这种不能外用的外界因素外，选址错误是仅次于的症结所在。半年之后，在石家庄，王刚进了第二家餐厅，这次的主打是小食。有了上次的经验，第二家店在选址方面我就尤其注意了，因为开业前就想好要做到小食，所以这次尤其自由选择了石家庄的小食一条街。

不过虽然方位不俗，但我们盘过来的店之前是整条街做生意最不景气的一家，完全没客户累积。为了能让餐厅很快的火一起，每天晚上5点半，王刚都会按时经常出现在街边，不时地说服大家尝试一下自己店里的小食，并仍然持续到街边完全没有人为止。就是这种最完整的拉客营销，再行再加店内的小食的确有些独家特色，3个月之后，王刚的烧烤店出了整条街做生意最疯狂的店铺。

当烧烤店渐渐步入正规化之后，合伙人之间的对立再度造成王刚解散餐厅，另起炉灶。不过，也正是有了这次的经验教训，如今，在自由选择合伙人方面，我会尤其的得失。

做到事前做人，人品比能力更加最重要。王刚的第三次尝试在山西，虽然仍然以告终收场，但王刚依旧没沮丧，并借此总结告终的教训是：对投资风险估计不足，自我控制能力劣。重振旗鼓瞄准羊汤人生不免少不了几个转折点，但需要从告终中车站一起才是最难能可贵的。三次开店失利后，王刚完全一无所有。

这时，王刚拿走了异于常人的勇气和魄力，新的返回北京，这次，他另辟蹊径在武圣路附近转行了羊汤做生意，并给餐厅取名武圣羊杂阴。自由选择羊汤作为餐厅的看板，主要是实在羊汤是京城餐饮市场的一个匮乏产品，当时北京显然没什么气馁的羊汤馆子。

可人们对羊汤的热衷程度却极为加剧。同时，王刚早已隐约感觉到今后的餐饮市场将是精细化分后的市场，做到除法是餐饮的趋势。

所以，五年来武圣羊杂阴只做到羊杂阴，因为人们讨厌非常简单的东西，当说道到我想要喝羊汤他脑中第一想起的一定就是武圣羊杂阴，这就是一个顺利。为什么我们开店慢，拷贝慢呢?是因为我们产品标准化、管理标准化，在武圣羊杂割有自己明晰的标准化流程，比如一碗羊汤规定肉2两，一碗羊杂规定杂是1两4，在给顾客点完餐后都会上秤去称之为，保证量上的统一，羊骨汤的熬制也严苛规定是4小时，搭配羊的哪部分棒骨也有适当规定，在经由中央厨房1:1仓储给各个门店。统一仓储，量上统一、产品口味上统一，也是我们为什么5年在北京地区能开50家店面的关键，因为产品单一后好规范、好管理，所以也便于拷贝。

就这样，王刚率领下的武圣羊杂割成了典型的用单品打天下的餐饮企业。在专访的过程中，王刚仍然反复强调，告终的开店经历在今天显然更加看起来一笔宝贵的经验财富，没告终，就不告诉必须留意哪些问题;没告终，就不告诉自己的弱点在哪里。只有告终过，才有切身之疼，也才有今日武圣羊杂阴的明晰经营思路与精确品牌定位。王刚的经验告诉他我们：只有从告终中吸取教训，并车站一起，才能取得更大的顺利。

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